• Si metemos una rana en un caldero con agua a 50-60 grados de temperatura, la rana inmediatamente dará un salto y saldrá del agua viendo clara la hostilidad del entorno y se protegerá.
• Si metemos la misma rana en un caldero con agua entre 20-25 grados de temperatura, la rana se quedará en su interior. Si vamos subiendo la temperatura poco a poco, la rana seguirá en su interior cuando el agua alcance los 50, los 60 y los 70 grados; incluso cuando el agua entre en ebullición la rana seguirá en su interior y morirá.

En muchas ocasiones de la vida somos conscientes de las situaciones que nos incomodan y nos son peligrosas, pero llegar a ellas de forma lenta y constante nos puede confundir y hacer que nuestros límites se difuminen, dando lugar a consecuencias funestas.

Creo que Sergio da directamente en el clavo. La palabra es consciencia, o sea, conocimiento. Vayamos por partes.

Las decisiones son discretas (binarias, podríamos decir), o las tomamos o no las domamos. Es muy complicado tomar decisiones “a medias”. En cambio, nuestro mundo cambia de forma continua y en múltiples variables y dimensiones. Si queremos tomar decisiones oportunas (o sea, como dicen los juristas, “en tiempo y forma”) necesitamos conocer el estado de la cuestión en todo momento. Y monitorizar un sistema continuamente es muy ineficiente, si no se trata de un sistema crítico. Pensad, por ejemplo, en unas constantes vitales: el coste es tener al pobre paciente postrado en una cama, en una atmósfera controlada. O sea, que sólo podemos conocer lo que pasa a nuestro alrededor con una cierta periodicidad. Pero ni aunque fuéramos 100% conscientes de qué es lo que está pasando tomaríamos decisiones de forma correcta.

¿Qué nos faltaría? Pues conocer nuestro “umbral”, nuestro “límite”, ese punto pasado el cual es necesario tomar una decisión. Y, hay que reconocerlo: es algo complicado. No he conocido a muchas personas que conozcan de antemano sus umbrales de tolerancia, sus límites ante cada variable ambiental. Especialmente porque esos límites no existen de forma aislada, sino que están relacionados entre sí. Por ejemplo, nuestra tolerancia al mal olor depende de si estamos comiendo o no.

Cuando de entrada no conocemos nuestros límites tenemos que aprender de la experiencia. Pero el ser humano es muy caprichoso recordando y aprendiendo: recordamos más vivamente lo positivo. Y si sólo tenemos en cuenta esos recuerdos positivos nuestra toma de decisiones estará sesgada (eso sí, de forma muy positiva) hacia la inercia. Vamos, que, probablemente, lo último que le pasó por la cabeza al batracio antes de convertirse en suculentas raciones de ancas de rana fuera “¡Mira, un jacuzzi!”.

Así que, resumiendo, la toma de decisiones es cuestión de ser conscientes: conscientes de qué es lo que nos rodea y conscientes de cuáles son nuestros límites.

Y, como cada vez que vuelvo a Filadelfia, llegaré con más libros que los que traje, más ropa de la que me cabe y más energía para seguir pensando y trabajando. Como siempre, tanto exceso de equipaje es una excusa genial para acordarse de Hoja de Niggle. Y después de postergar un poco lo impostergable… ¡manos a la obra!

Como en tantas otras ocasiones, Wikipedia ha sido un campo de batalla por editar la entrada del cantante. Pero esta vez, por algún motivo, he pensado en todos esos usuarios y me he acordado de las moiras, personajes de la mitología griega que deciden el destino de los hombres, como si editando todos esos contenidos la masa pudiera decidir qué es verdad y qué es mentira, quién vive y quién muere, y cuándo muere. Es mucho poder, repartido en las manos de muchos. ¿Es peligroso?

La idea principal del articulo es destacar como se generan las ideas en una red social. Estas redes se caracterizan por contar con muchos grupos cuyos miembros están altamente conectados entre sí, mientras que las conexiones entre cada uno de los grupos son relativamente escasas. Así, la hipótesis de Burt es que, aunque la dinámica interna de cada grupo permite interacciones más rápidas, son las personas que están a caballo entre dos grupos las que originan más y mejores ideas, ya sea poniendo de relevancia los problemas de los demás grupos, transfiriendo mejores prácticas, realizando análisis comparativos o sintetizando sus hallazgos en nuevas soluciones. Estos agentes, que hacen que su organización supere los huecos estructurales a los que hace referencia el título, se convierten en puntos focales de la actividad gerencial y, a mi manera de ver, en candidatos naturales a mediadores “socráticos”. Un día os cuento un poco más sobre este concepto con algo más de calma.

Y en todo esto que me he puesto a pensar en algunas implicaciones, quizás no del todo prácticas, del tema. Por un lado, esta teoría es bastante interesante para quien realmente quiera mejorar su red de contactos: conviene ser estratégicos y primar calidad sobre cantidad para actuar de puente estructural entre diferentes grupos. Por el otro, es importante que las organizaciones se den cuenta de lo importante que resulta para desafiar el popular principio de Peter el escoger a candidatos con una elevada capacidad de síntesis para coordinar múltiples grupos.

Finalmente, una posible paradoja: hablamos todos muy a menudo de todas estas aplicaciones telemáticas que nos permiten formalizar relaciones en red que de otro modo no serían evidentes. Sí, me refiero a todos esos facebooks y twitters en los que damos como “amigos” a personas que, en el mejor de los casos, apenas hemos visto en años. Estas relaciones conforman, más que una red, una rejilla o redecilla de relaciones ténues que se puede convertir rápidamente en oportunidad o amenaza competitiva: estas redecillas pueden cubrir esos huecos estructurales de los que habla Burt, de forma que cualquiera puede convertirse en tu competidor a la hora de generar ideas. Si ocupas un puente estructural te puedes estar perdiendo más actividad creativa que de costumbre. Por supuesto, con fenómenos así llega el problema para las organizaciones de cómo controlar la agenda del desarrollo de ideas para que esté en sincronía con la estrategia corporativa. ¿Y qué pasará en términos de propiedad intelectual?

En cualquier caso, todos tenemos un “presupuesto” de atención limitado, de forma que también existe el riesgo de dedicar demasiada energía a relaciones ténues y descuidar aquellas que dan sentido a los huecos estructurales.

En definitiva, que, para llegar a alguna parte hoy en día, además de saber administrar y sintetizar las múltiples fuentes de información que nos bombardean a diario, tendremos que aprender a gestionar nuestras relaciones de forma coherente con nuestra estrategia. Nadie prometió que fuera a ser fácil, pero confío en que será divertido.

Unos metros más allá tropecé con otro icono rojo de la capital británica: los buzones. Y me pregunté si acaso llegará el momento en el que los servicios postales los abandonarán en favor de otro tipo de gestión documental. Por supuesto, eso no sucederá mañana pero, ¿lo llegaremos a ver?

Unas horas más tarde me permití el lujo de vagar sin rumbo por esas calles y, sin tener demasiada idea de cómo, llegué a la City, el distrito financiero de Londres. Fue una sorpresa encontrarse con surtidores y fuentes públicas del siglo diecisiete. Aunque ya no daban agua, se mantenían en pie, haciendo gala de placas que hacían saber a todos los interesados que habían sido eregidos en tal año gracias al apoyo popular de uno u otro gremio.

Estad tranquilos. Probablemente los vestigios de la era digital nos sobrevivan.

No hay fórmulas mágicas que lo remedien, pero es que estamos muy lejos ni tan siquiera de intentarlo. Creo que hay cinco ideas básicas de las que la clase política, erróneamente no participa:

1. La competencia dignifica. ¿Nuestros políticos están cualificados para gobernar y gobernarse? ¿Son competentes para los cargos para los que son elegidos o designados? Prepotencia, populismo o ignorancia son síntomas de que la gestión no es sabia, el político no es competente y los buenos resultados son meramente aleatorios. ¿De cuántos ministros (o responsables de un área política en cualquier partido, gobierne o no) podemos decir que conocen su ramo, que son expertos que saben realmente lo que tienen entre manos? ¿Con cuántos gestores políticos podemos estar orgullosos y tranquilos de que nos gobiernen porque estamos seguros de que saben lo que hacen? ¿Por qué muchos sindicalistas y políticos de carrera tienen mucho recorrido carismático y poco recorrido académico-profesional? Devolver la dignidad a la política pasa por asegurarnos de que a todos los niveles contamos con personas competentes.
2. La competitividad también dignifica. En política (y más aún en el star system político ibérico) o estás con tu partido al 100% o no puedes estar en política. Es virtualmente imposible que una persona política sugiera públicamente aspectos de mejora de la propia formación. Sumémosle a esto el hecho de que en este país hay menos de una decena de partidos políticos que puedan ser viables. Aspirar que la mayoría de los individuos que forman el electorado se identifique con una de esas (escasas) realidades ideológicas monolíticas es demasiado. Y la situación se agrava especialmente cuando muchas de estas opciones prefieren hacerse más y más parecidas al resto para intentar capturar a los votantes de sus rivales. El menú político es, en líneas generales, entre aburrido y mediocre. Si la disciplina de partido impide enriquecer los programas con el debate y la diversidad de ideas, el panorama toma un tono grisáceo, el color gris dictatorial del partido único.
3. La valentía no conoce de servidumbres. Nos guste más o, a veces, menos tenemos que coexistir una legislatura entera con los parlamentos que escogemos. Lo mínimo que podemos rogarle a nuestras cámaras es que durante ese tiempo tengan en cuenta qué es lo mejor para todos en el largo plazo. Hace una década que hay pendiente una reforma del mercado español del trabajo, y parece que ni los unos ni los otros van a ser capaces de llevarla a buen puerto. Lo valiente en estos casos es ser capaz de explicar las causas y las consecuencias, a medio y largo plazo, a todos los afectados. Lo valiente es convencer, no vencer. Lo atrevido es ser capaz de dar las gracias a quienes te han colocado en tu silla y devolverles el favor legislando, gobernando y judicando teniendo el cuenta el interés común, aunque pueda perjudicarles en el corto plazo. Lo valiente es entender qué es lo que sirve y qué es lo que ya no; dejar de preguntarse “¿por qué?” y preguntarse “¿por qué no?”.
4. Los pendones y banderas son para procesiones y días de partido (¡de futbol!). No sé qué es más obsceno, si la apropiación, rayana a la prostitución, de las banderas catalana y vasca por ciertos partidos para su gloria y beneficio, o el mal gusto que tienen otros a la hora de exhibir ostentosamente banderas que nos llevan a lo más oscuro de nuestra historia reciente. Lo único que tiene sentido para solucionar cualquier problema es darle poder de decisión a aquellos que están mejor informados sobre algo. No sería eficiente que la Comisión Europea decida sobre quién debe cambiar las luces de los semáforos de Badajoz, ni prudente que la asociación de vecinos de mi barrio tuviera la prerrogativa de declararle la guerra a Canadá. Las banderas (el nacionalismo) y los pendones (las creencias religiosas) no pueden explicarnos por completo cuál es la mejor forma de resolver nuestros problemas. Pendones y banderas son sentimientos personales, subjetivos, individuales. No podemos imponérselos a los que nos rodean. Debemos, eso sí, explicar por qué nos resultan importantes, porque nos hará falta aunar esfuerzos. Pero poco podremos contribuir a ese esfuerzo si estamos agarrados al palo de cualquier bandera.
5. Los políticos deben ser el cambio que queremos ver en el país. Gandhi conminaba a ser el cambio que queremos ver en el mundo. Personas como Barack Obama ganan elecciones con muy alta participación porque satisfacen las aspiraciones de muchos votantes de ser mejores. Si el país tiene que ir a mejor, la clase política debería ser el motor, la punta de lanza. Aún nos falta, pues, mucho por recorrer.

Lo curioso (y triste) del caso es que contratarán mil estudios más, buscando las causas de la abstención en extraños fenómenos sociales, culpando al pueblo de su apatía, buscando la paja en el ojo ajeno, y pasarán por alto que, a lo mejor, los responsables del problema son, simple y llanamente, todos ellos.

Y ahora, ya en casa, llueve, de golpe, sin más. Liberando toda esa presión.